取材者: 事業内容やビジネスモデル、特徴や強みなどをご説明ください。

回答者: 弊社のフレキシブルワークプレイス事業は、貸せなくなったオフィスをスモールオフィスやフリーデスクに作り替え、スタートアップ企業に貸し出すという点に特徴があります。しかし、これだけ見るとよくあるシェアオフィスのように思われるかもしれません。

実は、一般的なシェアオフィスとは大きく異なる点があるのです。それは、不動産を再生するという目的でワークプレイスを作っている点です。具体的には、価値が下がってしまったビルやマンション、オフィスビル、ホテルなどを丸ごと作り変えています。

一般的なシェアオフィスがオフィスビルのワンフロアを借り上げて事業を行うのとは異なり、ビルそのものを改修・変更していく点が特殊です。

取材者: なぜビルそのものを変える必要があるのでしょうか？

回答者: シェアオフィス事業で収益を上げるためには、単にオフィスを借りて転貸するだけでは難しいからです。例えば、坪2万円のオフィスフロアを借りて、坪4万円で貸せば良いという単純な話ではありません。実際、経営が上手くいっていないシェアオフィス会社も多いです。

取材者: 確かに、シェアオフィスのビジネスモデルは、収益化が難しいという話をよく聞きます。

回答者: 弊社の場合は、オフィスの用途変更や増築、旧耐震や違法建築などの問題を解消することで、建物の価値を向上させています。例えば、都心部によくある古くなった共同住宅を、スモールオフィスや駐車場、店舗などに用途変更することで貸せる面積を増やし、収益を向上させています。

取材者: 具体的な事例を挙げていただけますか？

回答者: 例えば、以前は月額910万円の家賃収入しかなかった共同住宅を、用途変更や耐震補強などを施すことで、月額1,790万円で貸せるように再生した事例があります。

取材者: 建物の価値を大幅に上げることで、収益を向上させているのですか？

回答者: はい。一般的なシェアオフィスは内装を変えるだけですが、弊社は一級建築士事務所の能力を駆使し、建物全体のバリューアップを図っています。

取材者: 建物に付加価値をつけるというよりは、根本的に価値自体を変えてしまうイメージでしょうか？

回答者: その通りです。建物の価値を大きく左右するのは、旧耐震を新耐震適合に変えたり、検査済証を取得したり、違法建築を解消したりといった点です。これらの問題を解決することで、建物の価値は大幅に向上します。

取材者: そうすると、床面積や用途の変更による価値向上は、その後の段階ということでしょうか？

回答者: はい。抜本的な改良を加えた上で、最終的にデザインや共用部を整備し、さらなる価値向上を図っています。世の中にはビル再生を謳う会社はたくさんありますが、そのほとんどは表面的な化粧直しをしているだけです。家具を入れたり、スタートアップ向けのシェアオフィスを作ったりといった内装変更が中心です。

取材者: 貴社の場合は、根本的な部分から建物の価値を高めているということですか？

回答者: はい。車に例えるなら、車検に通らない車を車検に通すところから始め、さらにビンテージカーとして売り出すようなイメージです。そこが最大の違いであり、一級建築士や建設業としての技術力と経験が不可欠な点です。

取材者: 。貴社のビジネスモデルは、他社には真似できない独自の強みを持っているのですか？

回答者: はい。また、収益構造も多様化しています。創業当初はプロパティマネジメントやマスターリースといったストックビジネスのみでしたが、設計事務所や建設業の許可を取得することでフロー収入も得るようになりました。さらに、サイバーエージェントの傘下に入ったことで資金力を強化し、物件を購入して売却するキャピタルゲインモデルも開始しました。

取材者: キャピタルゲインモデルは、具体的にどのようなものですか？

回答者: 物件を購入し、バリューアップして売却することで収益を得るモデルです。売却した物件は、その後マスターリースに繋げることでストックビジネスにも貢献します。

取材者: キャピタルゲインを得ながら、ストックビジネスも拡大していくという戦略ですか？

回答者: はい、その通りです。

取材者: 決算説明資料によると、自社保有物件の営業利益率が高く、今後増やしていきたいというお話がありました。現状の自社保有とそれ以外の割合、そして今後の目標について教えてください。

回答者: はい。現状では、売上の約6割がストック型、4割がフロー型となっています。フロー型の収入には、物件を売却した場合の金額も含まれています。現在、70棟の物件を運用していますが、そのうち自社保有は7棟です。残りの63棟は、賃貸または運営委託という形です。

取材者: 今後、自社保有物件の割合はどのように変化していく見込みでしょうか？

回答者: 将来的に何棟保有するといった目標は具体的に設定していません。重要なのは、ストックビジネスの売上を6～7割程度に保ちながら、BSを見ながら物件の購入と売却を行い、全体の売上を押し上げていくことです。

取材者: 収益全体のバランスを見ながら、自社保有物件の割合を調整していくということですか？

回答者: はい。また、第17期は、予定通り物件の稼働率向上と売却を進めることに加え、来期のための仕入れが非常に重要になります。第18期に向けて6～8棟程度の物件を仕入れ、第18期の売上増加に繋げていきたいと考えています。

取材者: 仕入れを行う物件について、エリアや物件の選定基準など、何か方針はありますか？

回答者: エリアに関しては、渋谷区を中心に事業を展開していく方針です。不動産会社の中には、地方に進出する企業も多いですが、弊社は古くなったビルを再生するという事業の特性上、ビルが密集している都心部の方が有利です。

取材者: 都心部の方が、事業効率が良いということですか？

回答者: はい。また、建築費の高騰などを考慮すると、賃料の高いエリアで事業を行う必要があります。渋谷区であれば、坪4万円程度でエンドユーザーに貸すことができますが、地方都市ではそうはいきません。

取材者: 渋谷区は、スタートアップ企業の需要が高いエリアなのでしょうか？

回答者: そうですか？現在、弊社の物件の稼働率は99%です。これは、弊社の提供する価格帯にニーズがあることを示しています。ただし、価格が高すぎると借り手はいなくなってしまうため、適正な価格設定が重要です。

取材者: 確かに、他社のシェアオフィスでは、高価格帯のサービスを提供していますが、スタートアップ企業全体で見ると、そのようなサービスを利用できる企業は限られています。

回答者: はい。ほとんどのスタートアップ企業は、20～30人程度の規模で、資金力も限られています。そのような企業にとって、弊社が提供する適正な価格のワークプレイスは魅力的です。

取材者: 貴社の高い稼働率は、耐震性や違法建築などの問題を解決した上で、適正な価格と質の高い内装を提供している点が要因ということですか？

回答者: はい。エンドユーザーの方にとって、安心安全は当たり前のことです。最終的には、出来上がったデザインと価格、そしてサービス内容のバランスが重要だと考えています。

取材者: 99%という稼働率は非常に高いと思いますが、値上げの余地もあるということでしょうか？

回答者: はい。正直、99%は高すぎると感じています。今期も更新時に5～10%程度の値上げを行いましたが、まだ値上げの余地はあると考えています。

取材者: 。稼働率が多少下がったとしても、賃料収入を増やすことで収益を向上させることができるということですか？。

回答者: はい。その点は、バランスを見ながら調整していく必要があります。

取材者: 貴社の物件管理体制について、他社と比べて何か明確な違いはありますか？

回答者: はい。弊社は、物件の管理をほぼすべて社内で行っている点が特徴です。原状回復、Webサイトの更新、仲介など、多くの企業が外部に委託している業務を、すべて自社で対応しています。

取材者: すべて社内で行うことのメリットは何ですか？

回答者: 一つの区画に空きが出たときに、すぐに対応できる点です。これが、高い稼働率を維持できている要因の一つです。また、プロジェクトリーダーには、宅建や建築士の資格を持つ、不動産や建築に精通した人材を配置しています。さらに、専門の建築士、施工管理、デザイナー、Webデザイナー、営業事務などが社内にいるため、企画から運営まで一気通貫でスピーディーに対応できます。

取材者: 。社内において一気通貫で対応することで、スピードと柔軟性を確保しているのですか？

回答者: はい。また、運営も自社で行っているため、テナントからのクレームや要望などを迅速に設計にフィードバックすることができます。

取材者: フィードバックサイクルが速いことも、強みの一つですか？

回答者: はい。問題発生時の解決も迅速です。テナントからの急なトラブルやクレームにも、すぐに対応することができます。

取材者: 本当に一気通貫で事業を行っている企業は多くありません。貴社の場合は、その点で非常に優れていると感じます。

回答者: はい。手間はかかりますが、真似のしにくいビジネスモデルを構築できていると思います。

取材者: 今後もこのビジネスモデルを強化していくということですか？

回答者: はい。

取材者: この会社を設立された経緯や創業の思いについて教えてください。

回答者: 私は大学で建築学科を卒業後、五洋建設というゼネコンで現場監督を経験しました。その後、マンション会社に転職し、技術者として働いていましたが、営業の方が向いているのではないかと言われ、営業職に転向しました。そして、自分で考えて建物を作り、販売したいという思いから、会社設立を考え始めました。

取材者: 。起業のきっかけは何だったのでしょうか？

回答者: リーマン・ショックの際に、当時勤めていた会社が民事再生法を申請することになりました。その際に、自分が手掛けていたお台場のTHE SOHOという物件の運営を引き受ける形で、リアルゲイトを設立しました。

取材者: スモールオフィス事業を始めたのは、いつ頃ですか？

回答者: 2005年頃からです。湾岸エリアで多くの分譲マンションが建設された当時、法人登記をしたいという顧客が多くいました。しかし、分譲マンションでは法人登記ができないため、都心部にスモールオフィスを供給する事業を思いつきました。

取材者: 。かなり以前から構想があったのですか？

回答者: はい。そして、リーマン・ショックの最中に、THE SOHOという物件でスモールオフィス事業をスタートしました。当初は大変でしたが、都心部でのニーズの高さを実感し、青山や表参道、原宿などでも事業を展開するようになりました。

取材者: 原宿や表参道は、物件価格が高いという課題があったのではないでしょうか？

回答者: はい、その通りです。そこで、古くなったビルに注目し、安い物件を借りて再生することで、低価格でシェアオフィスを提供するというビジネスモデルを確立しました。

取材者: 。貴社のビジネスモデルは、様々な経験やアイデアが組み合わさって生まれたのですか？

回答者: はい。起業当初は、物件を購入したり売却したりすることができなかったため、運営委託という形で実績を積みました。そして、エリアを絞り込むことでマーケットを深く理解し、リスクを抑えながら事業を拡大してきました。

取材者: エリアを絞り込むことで、どのようなメリットがあるのでしょうか？

回答者: そのエリアの賃料相場や顧客ニーズを正確に把握できるため、収益計画が立てやすく、リスクを最小限に抑えることができます。

取材者: 。貴社の高い稼働率は、エリアを絞り込んだ戦略によるところが大きいということですか？

回答者: はい。また、技術力を深掘りすることで、他社には真似できない独自のサービスを提供しています。

取材者: 大手企業でも、貴社のようにはできないということですか？

回答者: はい。大手企業は、どうしても規模を重視するため、細かい技術力や顧客ニーズへの対応がおろそかになりがちです。

取材者: 他に何か補足事項はありますか？

回答者: 弊社は創業以来、年々30%以上の成長を続けており、15期連続増収を達成しています。これは、建築費高騰や利上げといった外部環境の変化が追い風になっていると考えています。

取材者: 外部環境の変化が、どのように追い風になっているのでしょうか？

回答者: 建築費高騰により、古いビルの建て替えが難しくなっています。そのため、ビルを再生して活用したいというニーズが高まっており、弊社の事業に追い風となっています。

取材者: 時代の変化が、貴社のビジネスチャンスを広げているのですか？

回答者: はい。また、利上げも追い風になっています。利上げにより、資金調達コストが増加するため、建て替えよりも再生を選択する企業が増えています。

取材者: 環境配慮の観点からも、建物の再生は注目されていますね。

回答者: はい。環境問題への意識の高まりも、弊社の事業にとってプラスに働いています。

取材者: そうすると、貴社が積極的に営業をしなくても、物件の仕入れに困ることはないということでしょうか？

回答者: はい。現状では、営業活動はほとんど行っていません。毎日、多くのオーナー様から物件の購入や賃貸の依頼をいただいています。その中から、収益性が高く、再生可能な物件を選定し、提案を行っています。

取材者: 。しかし、多くの依頼に対応するためには、人材育成が重要になりますね。

回答者: はい。その通りです。物件の選定や再生計画の立案など、専門的な知識を持った人材が必要です。そのため、プロジェクトリーダーの育成に力を入れています。

取材者: プロジェクトリーダーは、どのように育成しているのでしょうか？

回答者: 建築や不動産に関する幅広い知識を習得させ、実際のプロジェクトを通して経験を積ませることで育成しています。

取材者: 今後も人材育成に力を入れていくということですか？

回答者: はい。優秀な人材を育成することで、さらなる事業成長を目指します。