【2025年12月期（通期）】

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取材者：2025年12月期の業績も非常に素晴らしく、利益も倍増されており、本当に素晴らしいと拝見しておりました。前期の業績などを踏まえながら、今後の取り組みも含めて、お話しいただけますか。

回答者：SaaSサービスの中で、AIによって早々に駆逐される分野というのは確かに存在すると考えております。それは、現場の知見や現場とのデータ接続が薄ければ薄いほど簡単に駆逐される領域です。代表的な例が、ネット通販における需要予測や発注の自動化です。これらは現場との接続がほぼ不要で、売り場自体がWebページとして完全にデータ化されています。既存のプレイヤーは「カートに何を入れたか」「何を買わなかったか」といったデータから既存のロジックで分析し、SaaSとして提供していますが、このようなサービスはあっという間にAIに置き換わるでしょう。なぜなら、AIが最も活躍できるのは「完全なデータ」が存在する領域だからです。例えば、AIが登場して世間を驚かせたのが将棋です。プロ棋士を凌駕し、オセロやチェスでも世界一に勝ちました。囲碁や将棋は選択肢が膨大で難しいと言われていましたが、あっという間に人間を超えました。これらがAIの得意分野である理由は、ルールが変わらず、過去の完全なデータである棋譜が膨大に存在するからです。このような、ルールが固定されデータが完全な領域では、AIが既存のSaaSサービスを容易に駆逐していくと考えられます。一方で、当社がサービスを提供しているのは、実店舗を持つユーザー様向けのクラウドサービスです。ここでAIが読み取れないのが、実際の売り場の状況です。どのような売り場で販売していたかはデータ化されておらず、その時の売り場の在庫もほぼデータ化されていないか欠落している状態です。さらに、競合他店がどのような特売を実施していたかなども非常にデータ化しにくい要素です。このような不完全な情報やルールの下で予測を求められても、私自身がAIの立場であれば「完全に読み取れるデータを用意してくれれば応えるが、不完全なデータで予測精度を問われても困る」と言いたくなるはずです。

スーパーマーケット様の運用はリアル店舗に紐付いており、現場の類推や補完が必要な要素が絡むため、AIが参入しても実力を発揮しづらい業界です。したがって、我々が活躍できる余地はまだまだ十分にあります。ただし、最終形態として、アメリカにあるAmazon Goのリアル店舗のような、すべての棚にセンサーと計量器を備え、会計が不要な無人店舗が標準となれば話は別です。その場合、完全なデータが揃うため、当社も対策を怠ればAIに駆逐されることになります。現在、日本でそうした店舗が実験的な数店舗にとどまっている理由は、コスト面で採算が全く合わないからです。全店舗で効果が出るなら巨大資本がとっくに導入しているはずですが、ハードウェアのデバイス費用や、商品にRFIDチップを埋め込む莫大な投資を企業が負担しきれず、何十年も踏み込めていないのが現状です。したがって、その環境が完全に成り立てば当社のサービスが脅かされる可能性は十分にありますが、AIの進化とは別軸のコスト問題があるため、すぐにそうなるわけではないという状況です。

取材者：実は市場でも「SaaSはすべてAIに代替される」という見方から、最近では「そうではない領域もたくさんある」という認識に少し折り返してきているように感じます。貴社はその強みを十分ご理解されていますが、投資家に対して明確に知っていただくことが重要です。

回答者：IRチームとも協議し、イメージ図などもありますので資料に加えていきたいと思います。

私どもはAIに完全なデータが渡りにくい領域におり、仮にデータを渡すための環境を整えるとしても、投資対効果のバランスが取れる状態になりにくいという、この2つの軸でご説明できれば非常に分かりやすいと感じました。

当社がお預かりして集約しているデータを活用し、現在はコスト削減やロス削減による直接的な利益向上がメインサービスですが、お客様からは「売上向上への提案も欲しい」というお声をいただいております。お客様の個別データそのものを他社に提供することはできませんが、集計したデータであれば利用可能という契約になっております。この状況を活用し、適正売価や適正品揃えなど、様々な技術を用いて売上向上へアプローチするプロトタイプを作成し、今後様々な実験を行っていく予定です。

取材者：無駄をなくして経費を削減し、さらに売上向上も提案できるようになれば、もはやコンサルティングの領域ですから、その企業のブレインになれると素晴らしいです。

回答者：スーパーマーケット様も卸売業様も当社のユーザー様ですが、決算報告書には当然在庫が計上されます。これまでは現場へアプローチして結果的に在庫が減るという流れでしたが、現在スーパー様はキャッシュレス決済の手数料負担などでキャッシュフローが悪化している企業もあります。そのため、資産価値がなく売れない滞留在庫をいかに減らすかが重要になっています。必要な商品は残しつつ、滞留在庫を減らすためには、そもそも発生させない仕組みが必要です。そこで、企業のIRや広報、経営企画部門などへアプローチし、「地方の状況はこうなっています。在庫をここまで減らしましょう」といった営業活動も仕掛けていきたいと考えております。

取材者：メーカーと小売りの間に立つ問屋様や商社様にとっても、フィルタリング機能は非常に重要です。貴社が貢献できる領域はまだまだたくさんあります。

回答者：まだニーズが顕在化していない部分もあります。スーパー様の中には資金繰りの問題が出てきているところもあります。以前は現金決済が多くキャッシュリッチでしたが、現在はキャッシュレス決済が増え、手数料が数パーセント引かれ、支払いサイトも1ヶ月から2ヶ月後になるため、手元資金が枯渇気味のスーパー様が増えてきています。そこに対して、当社は動産担保評価を行う企業と提携し、お客様の在庫資産を一定のルールで計算・評価して金額を算出するサービスの提供を検討しております。通常は資産評価だけでも多大な手間と費用がかかりますが、当社のシステムを利用すれば低料金で評価可能です。こうしたサービスを通じてデータを収集しつつ、多角的なアプローチができればと考えております。

続きまして、売上拡大の余地についてご説明いたします。スーパー様のシェアをもっと獲得していくという点に加えて、クロスセルの販売余地に関して、自動発注はかなり浸透しており、グロサリーなど難易度の低い食品カテゴリーの自動発注を含めると、当社や他社のシステムを利用している、あるいは自社開発で対応しているという企業様が8割から9割程度を占め、全くシステム化されていない企業様は10%程度です。一方で、当社が現在主力にしつつある「惣菜カテゴリー」の自動発注については状況が逆で、8割から9割の企業様がまだ手作業で行っており、システム化されておりません。当社はこの領域に先駆けとして開発に参入し、現在大手2社との契約を獲得しており、年内には全店展開の予定ですので、そこで大きく広報活動や宣伝ができると考えております。惣菜カテゴリーは後発企業も参入してきてはおりますが、非常に難易度が高い分野で、参入障壁はそれなりに高いと認識しております。まず当社がここで圧倒的なシェアを獲得し、これを起爆剤として既存サービスの強化や売上向上に繋げていく計画です。

続いて、新サービスの「DeCM-PF」についてご説明いたします。

取材者：ぜひ詳しく教えてください。

回答者：DeCM-PFは、当社の顧客である小売業様に対して展開しております。この領域では約6,600店舗とかなりのシェアを獲得しております。実態として、現在、小売業様が物流効率を上げることも下げることもできる状態です。具体的には、直前に大量の緊急発注を行うことができるのです。例えば、通常100円で販売している商品を80円で仕入れているとします。特売で70円で販売する場合、仕入れ単価が80円のままでは赤字になるため、卸売業様に交渉して仕入れ単価を60円にしてもらいます。通常、1〜2週間前に発注した分を60円とするのであれば感覚的にも理解できますが、特売の前日に発注した分まで60円で仕入れることができるのです。これが業界の長年の問題でして、小売業様は一度持った権利を手放そうとしません。昔は卸売業様も「そうは問屋が卸さない」という権力を持っていましたが、現在はそれがありません。この不合理ともいえる商習慣が残っていることが、業界の物流が非効率なままになっている大きな原因の一つです。これを解決するためにはどうすべきか。例えば大手飲食チェーンのように、小売機能と製造機能が同一の企業内にある場合は、生産・物流効率を上げるために店舗側でオペレーションを調整します。しかし、日本の小売業様は「物流や生産の効率は自分たちには関係ない」という考え方が現状です。我々が「IT技術を使って2週間前に確定できるデータを届けるので、確定してほしい」と小売業様にお願いしても、「なぜ2週間前に確定しなければならないのか。直前でも良いではないか。我々のメリットは何か」と言われてしまいます。そこで、このDeCM-PFでは、メーカー様や卸売業様にもご賛同いただき、2週間前に確定した物量の何パーセントかを利用料として当社が頂戴し、運営費を差し引いた上で、小売業様にキャッシュバックとしてシェアするモデルを構築しました。つまり、企業間は分断されていても、メリットはサプライチェーン全体で享受できるプラットフォームにしているのです。私は25年ほど前、大手飲食チェーンの食材製造工場のシステムや需要予測にプログラマーとして参加しておりましたが、あちらでは店舗に対して常に物流効率を意識した発注を行わせる仕組みが構築されていました。それを企業間で実現しようというのが、このDeCM-PFです。大手飲食チェーンがなぜそれを行うかといえば、同じ会社である以上、店舗で利益が出ても物流で損失が出ればトータルでマイナスになるからです。しかし日本の流通構造は分断されているため、小売業者は自社のことを優先して考えます。我々はこのシステムを通じて発注を正常化させつつ、最終決定権を持つ小売業者に対して還元する仕組みを作ることで、徐々に自動化された効率的な環境へ誘導しようと取り組んでおります。

取材者：どこかにひずみが出てしまっているのですね。逆に自動車業界で言えば、メーカーが中心となって全てを決めているため、下請けにひずみがいっているような構造ですね。

回答者：小売業界で言えばスーパー様がその歪みの中心におり、彼らの突発的な発注に対して、皆がなんとか耐えようと頑張ってしまっている状態です。車両の確保ができなくても、無理をして手配してしまうのです。そこで小売業様に対して、「このデータを使えば無理な発注をする必要はありませんし、協力してくださればキャッシュバックが得られます」とご提案したところ、「お試しで1回やってみようか」ということで、ようやく大手2社の導入を獲得できました。全店舗に展開し、実際に毎月キャッシュバックをお支払いしています。すると、ようやく実感をしていただけただけでなく、現場から「欠品がなくなった」「緊急車両の手配が不要になった」「ドライバーが楽になった」といった喜びの声が届くようになりました。それを受けて、今度は小売業の経営者様が「これは良い仕組みだから、仲間の企業にも自慢しよう」と、ご自身で積極的に周囲へ広めてくださるようになりました。業界の環境改善に貢献していることや、先進的な取り組みを行っていることを、同業他社にアピールしたくなる心理が働くようです。

取材者：分断されていた業界が、まるで一つのホールディングスカンパニーのように、製造から小売りまで全体を見渡し、どこにもひずみが生じないように循環させる仕組みなのですね。

回答者：まだようやく全体のひずみの1割5分程度がサービス化できた段階です。残り8割5分を解決していかなければならないため大変ですが、非常に社会貢献度が高く、難易度も高い取り組みです。当社だからこそ実現できることであり、他社が「伊藤忠商事社とシノプスがやっているから真似しよう」と言っても、メーカー数百社に説明して賛同を得ることは容易ではなく、実現できないと自負しております。

取材者：この仕組みは、将来的には他の業種や業態にも応用できそうですね。

回答者：十分可能です。現在、伊藤忠商事社の食料カンパニーと協業しておりますが、他にも医療・医薬などを扱うカンパニーがありますし、雑貨系は別のグループ会社が担当されていたりします。そういった部門と連携すれば、同じモデルを別業種へ応用することが可能です。例えば医薬品業界であれば、小売を病院に、卸売をA社などの大手卸に、製造業を医薬品メーカーに置き換えることができます。

取材者：貴社のDeCM-PFの形が確立すれば、小売も卸売も製造業も、無理な競争や消耗戦をしなくて済むようになるかもしれません。

回答者：最終的に私どもは、メーカー様の製造ライン、トラック、物流センター、そしてそこに関わる人々といった、物流に関するすべてのリソースを最適化し続けるインフラになりたいと考えております。「物流に関わる事業を行うなら、このプラットフォームに参画しなければ話にならない」というレベルを目指しています。日本の物流業界で働いている方々は、無理な業務の割り振りをされることが多く、正当な利益を得られている企業はほとんどありません。小売業様の発言力が強いため、業務改善を行ってもその対価を受け取れないのです。そうした状況を改善すれば、物流業界は無理な働き方がなくなり、給与水準も高くなるはずです。それが一つの大きな社会貢献になると考えております。

取材者：決算前になると、問屋がとりあえず売上を立てるために商品を預かったり、小売りからも逆に商品を預かったり、フィルタリングをしてあげたりしています。決算前には大量の返品が発生したり、「利益をコントロールするために一旦仕入れるが後で返品する」といったことも行われています。その狭間にいる物流会社は、「せっかく運んできたのに、まだ持っていかないのか」といった理不尽な対応を迫られ、とんでもない無駄が発生しています。

回答者：全て無駄なのです。そうしたひずみは必ず、間にいる立場の弱いところにやってきます。卸売業様自体の立場が弱く、さらに立場の弱い物流会社様が正当な売上や利益を得られていないケースが非常に多いのです。このDeCM-PFが収益化の大きな柱になるには、まだ少し時間がかかります。2028年まではしっかりと育てていく計画です。

もう一つ事業がありまして、「sinops-WLMS」というサービスです。私どもは25年間自動発注システムを提供してまいりました。プレスリリース等で「このお客様で年間40,000時間の作業時間を削減しました」と発表し、お客様にもその効果を認めていただいております。しかし後になって、「40,000時間削減できたのは事実だ。しかし、時給1,000円だとすれば年間4千万円、あるいは400,000時間削減で4億円の支払いコストが減っているはずなのに、四半期の人件費が全く変わっていない」と指摘されることがありました。私は当初から、「作業時間は削減できるので、浮いた時間を売上向上など何に使うかは、貴社で計画して実行してください」とお伝えしているのですが、それを実行できる企業様が少なかったのです。本来であれば、浮いた時間に付加価値の高い業務を割り当て、無駄な残業をカットし、忙しさのバランスを取り、適正なシフトを組むという活動をしなければ、削減したはずの時間やコストがどこかへ消えてしまいます。それを行うためには、誰が・いつ・何を・何時間働いたかというデータを把握しなければなりません。小売業様において年間売上の約10%を占める支払い人件費（例えば売上100億円の企業なら10億円）の使い道を詳細に分析している企業様は、現状ゼロ社です。そのため、いくら業務改善を行っても最終的な支払い人件費の削減に行き着かないという、日本のスーパー様の業務改善における根本的な課題にメスを入れるのがこのシステムです。具体的な仕組みとしては、従業員の方々にスマートフォンを持っていただき、「今からこの作業をしてください」という指示を出します。作業を開始する際にタップし、予定時間に対して実際に終わった時点で終了をタップしていただきます。終われば次の作業指示が飛んでくる、というルールで運用します。この裏で動いているのが「sinops-WLMS」であり、作業の割り当てや1ヶ月の適正作業時間を計算した上で、翌月のシフトをAIが自動で作成してくれます。つまり、作業改善によって削減できた時間が、翌月のシフトに直接反映される仕組みなのです。

取材者：本当に素晴らしいシステムです。導入された企業様は、一発でその価値をご理解いただけるでしょうし、小売業にとって革命的ですね。「やらざるを得ないからやる」というお気持ちになるのも納得です。

回答者：最初は、働いている方々が「監視されている」と感じて可哀想に思われるのではないかと心配しておりました。しかし、実際に導入してみると、意外にも機嫌良く作業の記録をつけてくださるのです。なぜかというと、非常に優秀で多くの仕事をこなしているパートタイマーや社員の方々は、積極的に記録を入力してくださいます。「これまで自分が懸命にこなしてきた作業量が、ようやく数値として証明されるのか」というお気持ちからです。ゆっくり作業して1時間かかる人と、同じ1時間で多くの作業をこなしている自分が同じ給与であることに不公平感を感じていた方々にとって、このシステムが自分たちの働きを証明してくれるツールになるのです。

逆に、それ以外の2割や3割の方々も、優秀な方々が記録をつけ始めると、「あの人たちがやっているなら自分もやらなければ」という心理になり、やらざるを得なくなります。

上位3割くらいの方々が非常に積極的にシステムを利用してくださいます。残りの4割くらいの方々は「どちらでもいいが、皆がやっているなら自分もやる」という層です。そして、残りの3割くらいに「正直やりたくない」と考える方々がいますが、全体の7割が記録をつけ始めると、やはりやらざるを得ない環境になります。その結果、「あなたはベテランだけれども、数値を見ると生産性が上がっていないので、もう少し頑張る必要がありますね」と面談でフィードバックを受けることになり、ご本人も改善に向けて努力されるようになるケースがほとんどです。導入時に、5%くらいの店長やチーフクラスで「こんなシステムは使わない」と反対する方がいらっしゃいましたが、本部から、「ツールを使いたくないなら使わなくても良い。ただし、他の店舗がツールを使って7%〜10%の改善をしているのだから、君も自力で同等の改善をしろ。3ヶ月でできなければ覚悟しておけ」と伝えられてスタートしました。結果的に、やはり自力ではできず、その方は店長を降りて別の店舗に異動になったり、成功したチームと入れ替わったりしました。

取材者：管理しすぎるのは従業員にとって厳しいですが、わざとゆっくり作業をして時間稼ぎをしているような方々を中程度の水準に引き上げることで、全体の生産性が大きく向上するのですね。全てを最も優秀な人たちの基準に合わせてしまうと厳しすぎますが。

回答者：適正時間のレベルをあえて下げており、「このくらいで良いよ」という基準に設定しています。逆に言えば、それだけでも全体の生産性は飛躍的に向上するのです。本部の担当者様も、「これまでこうした数値を全く把握せずに、何となく改善活動をやったつもりになっていた。このシステムがなければ、今後の改善活動はできない」と大変驚かれていました。電子棚札の導入判断などにおいても、こうしたシステムで費用対効果を評価していなかったため、「人数が減った」と言いながら支払い人件費は変わらず、誰も楽になっていないどころか残業が増えている、という現状にようやく気付かれたのです。

取材者：不動産業界の例でも、様々な物件の転記作業や契約書の入力などを、営業担当者が夜遅くまで手作業で行っていました。本来、営業担当者にとって重要なのは、お客様に物件を案内して接客し、契約をいただくことです。現在はIT化が進み、生産性が飛躍的に向上しました。その結果、一人当たりの接客可能人数が倍増し、売上や利益が大きく上がっています。つまり、余った時間をどのように使わせるかが非常に重要であり、それが売上・利益の向上に繋がれば、単に生産性が上がる以上の価値を生み出します。

回答者：小売業様も現在、人件費の高騰を吸収しきれず苦心されておりますので、売上向上に繋がっていくシステムとして大きく貢献できると考えております。

取材者：お客様であるスーパーの多くはまだアナログで業務を行っていると伺っております。お客様のIT化が進んでいないからこそ、逆にこうしたシステムが求められるのかもしれません。

回答者：引き続きよろしくお願いいたします。